IOの新物流体制の下では、メーカーとの直接取引の場合、従来の「店着原価」に代わって、「メーカー(工場)渡し原価」が新たな原価となる。
IOの直接取引の拡大は、IOの戦略的パートナーとしての関係を太く、強固なものにするはずだ。
メーカーは、IOとの直接取引と、IOの直物流体制に乗って、マーケットシェアを拡大することが容易となる。
また、IOの新しい物流体制は、これまでに比べて在庫機能を拡充しているのも注目に値する。
IOはこれを背景に、フォワードバイイン(前倒し発注)を行なってコストダウンを実現するだろう。
これはメーカーにとっても、工場ライン管理、ラインの稼働率の平準化や向上、そして原料および製造コストを引き下げるメリットがある。
IOとのサプライチェーン・マネジメント(生産から販売までの全体のプロセスの効率的な管理)の進展により、メーカーの在庫は減少することになる。
物流センターの機能は、ストック型(在庫型)に比べてフロー型(通過型)の機能が拡大すると考えられる。
サプライチェーン・マネジメントの進展は、従来の生産起点のフローから、販売を起点として生産へのフローへと変わっていく。
IOは、グローバルにベストプラクティスな商品調達を推進する。
そのために次のような手①「ベンダー・パートナーシップ」コンセプトを導入し、これに基づいて取引先の絞り込みとランク付けを行なう。
そして戦略的パートナーとの取引を拡大する。
②メーカーなどの商品の供給元(ベンダー)に対しては、物流主導権を確保する。
戦略物流構想に基づく新物流体制の構築はまさにこれを目的としたものだ。
③商品調達コストの透明化を追求する。
そのために従来の「店着原価制度」から「メーカー(工場)渡し原価制度」へ原価の算出起点を変える。
卸に代わって直物流にシフトするのに合わせて、新しい勘定科目として「物流費」を新設して管理する。
この結果、従来の店着原価は、「メーカー渡し原価」と「物流費」に分解される。
今後は、物流費の削減が経営の重要な課題となるメーカーはIOとの直接取引と物流戦略を活用することによって大きなメリットを得ることができる。
この点に注目したい。
たとえば、IOの店頭情報をIOと共有して、新商品の開発に活用できる。
カテゴリーマネジメント(カテゴリー単位の管理)によって、カテゴリー内のアライアンスメーカー(提携メーカー)のシェアが決定する。
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